Publication

Le Processus d’Élimination De Problèmes assure l’augmentation de production et la réduction des coûts* -PEDP - (Root Cause Problem Elimination RCPE)

Une analyse efficace des causes fondamentales de défaillances d’une entreprise peut améliorer grandement la fiabilité de ses opérations. Par ailleurs, peu d’entreprises ont un processus fonctionnel d’analyse de causes fondamentales.  Cet article se penche sur des problèmes courants et sur des suggestions de solutions afin de les éliminer.

Ne vous arrêtez pas à l’analyse – déployez les solutions!

Le processus d’affaires est communément appelé Analyse des Causes Fondamentales (Root Cause Analysis RCA ou Root Cause Failure Analysis RCFA).  Dans une entreprise, le nom en lui-même annonce un problème important et coûteux relié à l’implantation d’une approche de résolution de problèmes.  L’objectif de la démarche est l’élimination du problème et non l’analyse de la défaillance.  Pour une communication pertinente à travers l’entreprise, le nom devrait être changé pour Processus d’Élimination De Problèmes (PEDP).

Au Graphique 1, les résultats d’un exemple PEDP sont démontrés en fonction du temps.  Si le problème avait été analysé sans le solutionner, les résultats auraient pu être de 1 800 $ en coûts. Or, comme le démontre le graphique, une solution a été implantée et a généré un profit annuel de 8 000 $.

Des coûts sont associés à l’analyse d’un problème. Ici, les coûts représentés de 1 800 $ incluent le temps du personnel, les tests et les pièces consommables. On doit aussi prévoir 200 $ afin de prioriser, planifier et céduler les actions correctives pour l’exécution; 2 000 $ pour les coûts de la conception et le matériel ce qui totalise un montant de 4 000 $ pour implanter la solution.  Tel que mentionnés précédemment, les coûts récurrents futurs, évités par l’implantation de la solution, sont estimés à 8 000 $.  Ainsi, comme le démontre le graphique, en éliminant le problème, on assure un profit cumulatif de 20 000 $ après 3 ans.  Il y a fort à parier qu’à l’avenir, les coûts continueront d’être évités et donc le profit cumulatif continuera d’augmenter. 

Graphique 1

Figure 1 article 20150413.png

Lorsqu’une entreprise se lance dans un Processus d’Élimination de Problèmes (PEDP), il est d’une importance capitale de déployer les solutions, sinon elle ne fera que gaspiller temps et argent dans l’analyse. Une question intéressante émerge; « Pourquoi les entreprises n’implantent-elles pas les solutions? »

Trois raisons fondamentales :

1.        Apprendre à marcher avant de courir

Il faut débuter par mettre en place les bases avant de se lancer dans un Processus d’Élimination de Problèmes.  On m’a parlé un jour d’une Analyse de Causes Fondamentales d’une défaillance qui avait causé une perte de 1.1 million $ à une entreprise et qui fut considérée un grand succès. Durant plusieurs semaines, une investigation sommaire de l’Analyse des Causes Fondamentales a été faite par une équipe provenant des départements touchés. La conclusion fût établit que la cause fondamentale était  reliée à des boulons usés et d’autres manquants sur un accouplement dû à un désalignement. Dans les faits, c’est le processus de Planification et Ordonnancement qui fut mal exécuté. C’est donc celui-ci qui était à la source de ce problème.  En cherchant davantage, on s’est aperçu que le processus de planification n’allouait pas suffisamment de temps aux mécaniciens pour effectuer un alignement de précision de cet accouplement.  Dans l’entreprise, cette analyse de causes fondamentales est décrite comme étant un franc succès! Cependant la question que l’on doit se poser est : « Pourquoi s’attarder à des Analyses de Causes Fondamentales dans cette usine? »  Si une inspection préventive avait été réalisée, à l’aide d’une lampe stroboscopique permettant ainsi de vérifier les boulons de l’accouplement, le problème de boulons manquants aurait été identifié bien avant la défaillance.

En fait, une entreprise opérant dans un environnement hautement réactif, ne devrait pas prioriser l’implantation d’un Processus d’Élimination de Problème. L’approche pourrait être utile dans le cas où l’entreprise est occasionnellement en mode réactif. L’idée de commencer à éliminer des problèmes peut sembler bonne dans une entreprise en mode hautement réactif, mais elle ne fonctionnera pas. La raison en est fort simple ; dans un environnement hautement réactif, l’entreprise n’a pas besoin d’analyser les problèmes pour trouver des solutions. Les plus fréquents ont comme source; des fondations déficientes, de la corrosion, des composantes défectueuses ou cassées qui n’ont pas été remplacées, une liste de pièces inexistantes, un magasin de pièces de rechange désorganisé, peu ou pas de contrôle sur le matériel, un manque au niveau de l’identification des équipements, un énorme « backlog », un manque d’instructions standards d’opération, un manque de formation des opérateurs et du personnel d’entretien et la liste continue. L’entreprise qui opère en mode réactif doit d’abord travailler sur les bases d’une maintenance préventive et sur la planification et l’ordonnancement afin de libérer du temps pour que les employés puissent s’impliquer davantage dans l’Élimination de Problèmes.  Par ailleurs, si une entreprise constamment en mode réactif se lance dans l’initiative d’Élimination de Problèmes, on abordera la liste des problèmes évidents mentionnés  plus haut.

2.       On doit assigner les bonnes personnes dans le Processus d’Élimination de Problèmes (PEDP)

Dans la plupart des situations, un Processus d’Élimination de Problèmes doit être conçu pour un nombre restreint de personnes et occasionnellement avoir recours à un plus grand groupe.

Les programmes d’Élimination des Causes Fondamentales sont souvent conçus pour être animés par un expert qui facilite la démarche et un groupe de personnes.  La taille du groupe est habituellement autour de dix personnes. L’utilisation d’un grand groupe dans un exercice d’Élimination des Causes Fondamentales peut être une excellente opportunité d’apprentissage et peut donner d’excellents résultats si on l’utilise avec modération.  Par ailleurs, l’utilisation d’un grand groupe est plus difficile à mettre en place à cause de la coordination des agendas et de longues réunions qui ont tendance à se dissoudre avec le temps.  Au jour le jour, le Processus d’Élimination de Problèmes devrait être géré par des employés horaires et leur superviseur.  S’ils rencontrent un problème atypique, un groupe de personnes plus nombreux peut être appelé à participer.

Je suis d’avis que 80% de tous les problèmes dans une entreprise peuvent être solutionnés par les gens de première ligne qui utilisent de simples techniques de résolution de problèmes.  Afin d’être efficace, on doit leur donner le bon processus et les bons outils. Dans la majorité des cas, ils sont plus près du problème et à même de recueillir, mieux que quiconque, les données et les observations.  Habituellement, ils ont les connaissances techniques pour résoudre le problème.  L’élément manquant le plus souvent qui distingue ceux qui ont du succès est d’avoir un processus rigoureux d’Élimination de  Problèmes et la discipline d’adhérer à ce processus.

Il est aussi important de se rappeler que c’est la responsabilité du management de concevoir et de fournir un Processus d’Élimination de Problèmes. C’est aussi la responsabilité du management d’implanter le Processus d’Élimination de Problèmes dans l’entreprise, d’en établir les rôles et responsabilités, de faire les suivis et de rendre les gens imputables.  Ceci n’est pas unique au Processus d’Élimination de Problèmes, mais s’applique à tous les processus d’affaires de l’entreprise.

3.       Changer la culture de l’entreprise

"Lorsqu’on rapporte les temps d’arrêts par département, on brise la première règle du Processus d’Élimination de ProblèmesDEMANDEZ POURQUOI ET NON QUI "

Il est aussi de la responsabilité du management de changer la culture de l’entreprise afin de supporter la démarche d’Élimination de Problèmes.  La structure organisationnelle et les indicateurs de performance doivent diriger l’entreprise dans la bonne direction.  Par exemple, il n’est pas rare de voir des classifications de problèmes par département.  Les temps d’arrêts par exemple, sont rapportés dans quatre ou cinq catégories; Opérations, Maintenance Électrique, Maintenance Mécanique, Instrumentation et dans quelques cas sous Contrôle du Procédé et Automatisation.  Lorsqu’on rapporte les pertes de production par département, on brise la première règle du Processus d’Élimination de Problèmes. On doit se demander « Pourquoi » et non « Qui ».  Plusieurs d’entre vous sont d’avis que l’on doit savoir où assigner les ressources ; donc, demander « Qui ».  Le problème est qu’on ne le sait pas et on classifie avant même que la cause soit connue!

Pour illustrer ce que je veux dire, voici un exemple typique.  Un moteur s’arrête à deux heures du matin.  À la réunion du matin, la question est posée : « Que s’est-il passé avec le moteur? »  Réponse : « Eh bien, un moteur est tombé hors service à deux heures ce matin. Ce n’est pas un problème d’opération, mais un problème de maintenance, il faudra leur demander. »  Cet évènement sera classifié sous « problème électrique », car c’est un moteur électrique qui est tombé hors service.  L’arbre de décision et la catégorie de problème peut ressembler aux images des graphique 2 & 3 qui suivent.  Maintenant, voici ce qui s’est vraiment passé … l’opérateur a surchargé la ligne de production ce qui a emmené le moteur à tomber hors service. Le technicien en électricité a remis en service le moteur, mais jamais au grand jamais, il va dire à qui que ce soit ce qui s’est passé, car il connaît la culture de l’entreprise et ne veut pas mettre son copain des opérations dans une mauvaise position.

Graphique 2

Figure 2 article 20150413.png

Graphique 3

Figure 3 article 20150413.png

 Explication figure 2 et 3 article 20150413.png

Suggestions de la classification des problèmes 

Pour partir du bon pied, les problèmes devraient être classifiés soit par symptôme, numéro d’équipement ou type de composante. Les problèmes peuvent être catégorisés en fonction des coûts et fréquence de défaillance. Lorsqu’une démarche d’Élimination de Problèmes est complétée, on peut alors catégoriser le problème par département ou type d’équipement si ce n’est que pour satisfaire des impératifs budgétaires. Par contre, dans la majorité des situations, tous les départements ont une part du problème et une contribution dans la solution. 

Conclusion

En conclusion, il existe beaucoup d’outils et de processus permettant d’améliorer la fiabilité et la réduction des coûts de la maintenance – Le Processus d’Élimination de Problèmes en est un.  La première question que la direction doit se posée est :  Est-ce que mon entreprise a en place les processus de base et la discipline pour effectuer une maintenance efficiente?  Si la réponse à cette question est positive, elle tirera des bénéfices importants de l’intégration du Processus d’Élimination de Problèmes en autant qu’elle déploie les solutions! 

*Traduction de l’anglais, révision et adaptation de:  Implement a cost effective Root Cause Problem Elimination Process (RCPE).  Torbjörn Idhammar, Président IDCON

Retour à Publication
Catégorie : Articles

Catégories